Quereinstieg als Chance: Was muss Ihre Personalentwicklung dafür leisten?

Quereinsteigende schließen Personallücken und bringen wertvolle Lebens- und Berufserfahrung mit. Ob daraus dauerhaft gute Fachkräfte werden, entscheidet sich an den Strukturen, die Sie ihnen bieten: strukturierte Einarbeitung, verlässliche Anleitung und kontinuierliche Fortbildung. Dieser Artikel zeigt, warum sich diese Investition fachlich, rechtlich und wirtschaftlich lohnt, und was die aktuellen Daten dazu sagen.

1. Quereinstieg ist eine Chance, nicht nur ein Notnagel

Der Fachkräftebedarf in der Kinder- und Jugendhilfe lässt sich mit den grundständig ausgebildeten Fachkräften allein nicht decken. Der Quereinstieg ist damit längst keine Ausnahme mehr, sondern ein regulärer Zugangsweg. Er bringt Stärken mit, die grundständige Wege nicht automatisch mitliefern: Lebens- und Berufserfahrung aus anderen Feldern, hohe Motivation und einen frischen Blick auf Strukturen und Routinen. Vor dem Hintergrund des strukturellen Wandels der Kinder- und Jugendhilfe sind diese vielfältigen Zugänge kein Behelf, sondern eine fachliche Ressource (vgl. Rauschenbach 2026).

Das alles ändert trotzdem nichts daran, dass Personalentwicklung genau hinschauen muss, was diese Zugänge mitbringen und was nicht.

2. Was Quereinsteigende mitbringen

Die Stärken sind gut belegt. Quereinsteigende entscheiden sich in der Regel bewusst für das Arbeitsfeld, bringen eine ausgeprägte intrinsische Motivation, biografisch begründete Berufsentscheidungen und soziale Kompetenzen mit. Für Teams kann das bereichernd wirken, weil zusätzliche Perspektiven und eine erhöhte Reflexionsfähigkeit hinzukommen (vgl. Angenendt u. a. 2025: 92).

3. Was Leitungskräfte als Lücke benennen

Zugleich benennen Leitungskräfte in der Forschung erstaunlich übereinstimmend, was ihrer Wahrnehmung nach fehlt. Es sind weniger einzelne Fertigkeiten als ein übergreifendes berufliches Selbstverständnis, in den Worten einer befragten Leitungskraft: „es fehlt die gemeinsame Sprache" (Weck 2025: 321). Daneben werden eine spezifische Beratungsqualität, methodische Grundlagen wie das Erstellen von Sozialraumanalysen, strukturelle Kenntnisse über das institutionelle System der sozialen Dienste und die Selbstverständlichkeit vermisst, proaktiv auf andere Träger zuzugehen (vgl. ebd.).

4. Braucht es dafür zwingend ein Studium?

Die Antwort der Professionalisierungsforschung ist differenzierter, als der Alltagsdiskurs oft unterstellt. Professionalität in der Sozialen Arbeit ist mehr als das Beherrschen von Methoden und Verfahren. Sie gründet auf einem beruflichen Selbstverständnis, einer klaren Vorstellung der eigenen Berufsrolle und einer beruflichen Identität, verbunden mit der Fähigkeit, Erfahrungswissen und wissenschaftliches Wissen reflexiv aufeinander zu beziehen (vgl. Heiner 2004, zitiert nach Weck 2025: 316 f.).

Wie diese Fähigkeit entsteht, beschreibt Cornelia Schweppe als Kultivierung von Krisen: Wer sich qualifiziert, gerät zwangsläufig in Widersprüche, weil vertraute Deutungs- und Handlungsmuster mit neuen Anforderungen kollidieren. Ob daraus eine fachliche Transformation wird, hängt davon ab, wie diese Widersprüche bearbeitet werden, nicht davon, an welcher Institution das geschieht (vgl. Schweppe 2006, zitiert nach Weck 2025: 316).

Empirisch lässt sich das belegen. In seinen biografischen Fallanalysen von Quereinsteigenden ohne einschlägiges Studium weist Weck wiederholt Momente reflexiver Professionalität nach und zieht daraus eine klare Schlussfolgerung: Eine adäquate Berufsidentifikation mit der Sozialen Arbeit ist auch möglich, wenn kein Studium der Sozialen Arbeit oder Sozialpädagogik einer Tätigkeit in diesem Berufsfeld vorausging (vgl. Weck 2025: 322).

5. Was das für Ihre Anleitung bedeutet

Damit verschiebt sich die Aufgabe. Anleitung muss kein fehlendes Studium kompensieren, das wäre weder möglich noch nötig. Sie muss gezielt an drei Stellen ansetzen: die gemeinsame fachliche Sprache herstellen, methodisches und institutionelles Systemwissen vermitteln, und die vorhandene reflexive Kompetenz der angeleiteten Person erkennen und nutzen, statt sie unter dem Verdacht fehlender Qualifikation zu übersehen.

6. Was die Daten zeigen

Die Studie der GEBIT Münster zur Fachkräftegewinnung und -bindung in den Hilfen zur Erziehung liefert dazu einen deutlichen Befund: Ein erheblicher Teil der Beschäftigten (rund 28 Prozent) hat überhaupt keine strukturierte Einarbeitung erhalten. Zugleich erweist sich die Zufriedenheit mit der Einarbeitung als der stärkste Prädiktor für die Bindung an den Arbeitgeber (vgl. Bruckner/König 2026). Anders gesagt: Die Einarbeitung ist nicht nur eine fachliche Frage, sondern der wirksamste Hebel, um neue Mitarbeitende, und gerade Quereinsteigende, zu halten.

7. Was das für Ihre Personalentwicklung heißt

Aus diesen Befunden lassen sich konkrete Ansatzpunkte ableiten:

• Strukturierte Einarbeitung: ein schriftlicher Einarbeitungsplan mit einer festen Ansprechperson, nicht ein informelles „Mitlaufen".
• Differenzierte Praxisanleitung: Quereinsteigende brauchen eine andere Anleitung als Personen im Berufsanerkennungs(halb)jahr bzw. Auszubildende; wer beide gleichbehandelt, verfehlt beide.
• Supervision und Fallbesprechung als feste, terminierte Bestandteile des Arbeitsalltags, nicht als Kür, die im Tagesgeschäft ausfällt.
• Fortbildungs- und Qualifizierungsplanung: ein perspektivischer Entwicklungspfad, von der formalen „Eintrittskarte" gegebenenfalls bis zur nachträglichen Anerkennung als Fachkraft.
• Zeitressourcen für die Anleitenden: Anleitung, die nicht in der Stellenbemessung abgebildet ist, findet nicht statt.

8. Der Ertrag, und der gesetzliche Auftrag

Diese Strukturen kosten Zeit und Geld. Doch die Rechnung geht auf: Weil die Einarbeitungszufriedenheit der stärkste Bindungsfaktor ist, senkt eine gute Einarbeitung unmittelbar Fluktuation und die damit verbundenen Wiederbesetzungskosten, und sie sichert die fachliche Qualität und damit den Kinderschutz. Personalentwicklung ist hier kein „Nice-to-have": Für die öffentlichen Träger ist die Gewährleistung von Fortbildung und Praxisberatung der Mitarbeitenden sowie deren Freistellung dafür ein gesetzlicher Auftrag nach § 72 Abs. 1 und Abs. 3 SGB VIII. Wer Quereinsteigende gewinnt, ohne in ihre Entwicklung zu investieren, verliert sie wieder oder riskiert, dass fachliche Standards unbemerkt erodieren.

Zum Nachlesen

• Wer darf in der Kinder- und Jugendhilfe arbeiten? Das Fachkräftegebot – rechtlicher Rahmen für den Einsatz von Quereinsteigenden
• Quereinsteiger*innen einstellen: So planen Sie nicht an der eigenen Entlastung vorbei – was die Forschung über Anleitungsbedarf und berufliche Identität zeigt
• Überforderung erkennen und institutionell auffangen
• Fünf Anforderungen an gute Anleitung
• Was Anleitung kostet – die Ressourcen, die gelingende Anleitung braucht