Worum es geht
Gute Arbeitsbedingungen werden mit zufriedenen und gesunden Mitarbeitenden, einem hohen Engagement und einer langfristigen Bindung des Personals an die Organisation assoziiert. Gleichzeitig werden sie meist nur mit äußeren Rahmenbedingungen und vertraglichen Regelungen in Verbindung gebracht, welche meist nur wenig Gestaltungsspielräume für Team und Einrichtungsleitungen bieten. Ein differenziertes Begriffsverständnis bezieht daneben auch die inhaltliche Arbeit mit ihren Anforderungen und den physischen, psychischen und sozialen Bedingungen der Arbeit mit ein.
Bei der Einstellung von Quereinsteiger*innen lohnt es sich, einen umfassenden Blick auf die Arbeitsbedingungen zu legen und potenzielle Spielräume auf den verschiedenen Ebenen der Organisation auszuloten. In den meisten Fällen ist es in der Vorbereitung notwendig, Strukturen und Konzepte anzupassen, um den formalen Anforderungen weiterhin gerecht zu werden und die fachliche Qualität sicherzustellen. In der Regel müssen das Einrichtungskonzept, die Planung des Personaleinsatzes, das Konzept zur Qualitätssicherung und die Schutzkonzepte überprüft und gegebenenfalls überarbeitet werden. Steht der Einstellung von Quereinsteiger*innen grundsätzlich nichts mehr im Wege, kann auch das Einarbeitungskonzept und das Konzept zur Personalentwicklung angepasst werden. Darüber hinaus können auch die sozialen Bedingungen und das Miteinander im Team reflektiert werden. Ziel ist es, einen gelingenden Einstieg für alle Beteiligten zu ermöglichen und Bedingungen zu schaffen, unter denen Personal langfristig gehalten werden kann.
Einrichtungskonzept und die Aufteilung von Aufgaben
Im Konzept der Einrichtung oder der Leistungsvereinbarung ist meist auch die vorgesehene Qualifikation des Personals und die Aufteilung von Aufgaben zwischen den verschiedenen Positionen, zum Beispiel Einrichtungs- und Teamleitung, Fachberatung, Fachkräfte, Praktikant*innen, verschriftlicht. Häufig wird im Zusammenhang mit der Einstellung von Quereinsteiger*innen argumentiert, dass eine Trennung von pädagogischen und organisatorischen Aufgaben den Einsatz von nicht pädagogisch qualifiziertem Personal im Alltag der Einrichtung rechtfertigt. In der beruflichen Praxis ist eine Trennung von pädagogischen und organisatorischen Aufgaben jedoch kaum umsetzbar. So stehen in den Nachtdiensten eigentlich organisatorische Aufgaben im Vordergrund. Wacht jedoch ein Kind auf, sind plötzlich pädagogische Kompetenzen und die Verfügbarkeit von Vertrauenspersonen gefragt. Ebenso können vermeintlich organisatorische Aufgaben in der Alltagsgestaltung in einem emotionalen Gespräch oder einem Konflikt münden. Solche Situationen an pädagogisch ausgebildetes Personal zu übergeben, ist in der Praxis sowohl unrealistisch als auch fachlich höchst fragwürdig.
Außerdem bieten organisatorische Aufgaben wie zum Beispiel Fahrten zu Behördenterminen einen gelungenen Rahmen für pädagogische Gespräche. Bei Schwierigkeiten in der Beziehungsgestaltung sind diese organisatorischen Aufgaben sogar manchmal die einzige Möglichkeit, Zugang zu den jungen Menschen zu gewinnen und Vertrauen aufzubauen. Die formale Trennung von in der Praxis miteinander untrennbar verbundener Aufgaben kann deswegen dazu führen, dass die konzeptionell vorgesehenen Strukturen unterlaufen werden, die fachliche Qualität leidet und junge Menschen nicht die Hilfe bekommen, die ihnen zusteht.
Die Notwendigkeit einer pädagogischen Weiterqualifizierung von Quereinsteiger*innen steht damit außer Frage. In der Überarbeitung von Konzepten und der damit verbundenen Arbeitsaufteilung sollte der Personaleinsatz und die strukturelle Umsetzung während der Qualifizierungsphase im Vordergrund stehen. Inwiefern dies in dem jeweiligen Arbeitsfeld realistisch umsetzbar ist, sollte bereits vor der Einstellung von Quereinsteiger*innen geklärt werden. Folgende Leitfragen können bei der Überarbeitung des Einrichtungskonzeptes und der Erarbeitung von Strukturen zur Aufgabenverteilung helfen:
Leitfragen
- Welche Rollen und Aufgaben sind mit den formalen Positionen, zum Beispiel Fachkräfte, Fachberatung, Teamleitungen, im pädagogischen Alltag verbunden?
- Mit welchen Zuständigkeiten, formalen Kompetenzen und zeitlichen Ressourcen sind die Fach- und Führungskräfte in der Einrichtung ausgestattet, um Quereinsteiger*innen fachlich zu begleiten?
- Welche Aufgaben werden Quereinsteiger*innen im Arbeitsalltag übertragen und inwiefern wird deren Weiterqualifizierung, ihre fachliche Anleitung und die Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte strukturell umgesetzt und sichergestellt?
- Wie sind die Dienst- und Fachaufsicht geregelt und werden diese auch einer Arbeitsorganisation mit Quereinsteiger*innen gerecht?
- Wie kann eine qualitativ hochwertige pädagogische Betreuung und Begleitung der Zielgruppe sichergestellt werden?
Der Umgang mit Qualitätskriterien im Kontext Quereinstieg
Kinder und Jugendliche haben einen Anspruch auf eine hochwertige pädagogische Begleitung und Betreuung und eine angemessene Berücksichtigung ihrer emotionalen Bedürfnisse. Die pädagogische Qualifizierung des Personals ist hier ein zentrales Qualitätsmerkmal, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Eine pädagogische Weiterqualifizierung von Quereinsteiger*innen ist auch aus dieser Perspektive unabdingbar. Mit der Einstellung von Quereinsteiger*innen ist aber auch grundsätzlich eine Überprüfung und Überarbeitung der Qualitätskriterien notwendig. Hier kann sich beispielsweise an den Qualitätsstandards und der Berufsethik des Deutschen Berufsverbandes der Sozialen Arbeit orientiert werden.
Darüber hinaus können klar kommunizierte und offen einsehbare Qualitätskriterien Quereinsteiger*innen und bestehendem Personal eine Orientierung bieten und Unsicherheit vermeiden. Eine Einbindung des Teams bei der Überarbeitung von Qualitätskriterien kann zudem dabei helfen, auch deren Verankerung im Arbeitsalltag greifbar machen und Strukturen zu deren Evaluation abzustimmen.
Leitfragen
- Wie können pädagogische Standards bei der Einstellung von Quereinsteiger*innen aufrechterhalten werden?
- Wie müssen Aufgabenbereiche von Quereinsteiger*innen zugeschnitten sein, um die fachliche Qualität zu gewährleisten?
- Wie kann die stetige Verfügbarkeit von pädagogisch ausgebildetem Personal in gemischt qualifizierten Teams praktisch umgesetzt werden?
- Wie erfolgt die Vermittlung der Qualitätskriterien bei der Einstellung neuer Mitarbeitender? Bedarf es eines spezifischen Vorgehens für Quereinsteiger*innen?
- Wie kann das Personal möglichst umfassend in die Überarbeitung der Qualitätskriterien eingebunden werden?
Schutzkonzepte und Beschwerdemanagement
Ein transparenter und respektvoller Umgang mit Beschwerden und Hinweisen auf Übergriffe oder Formen von Gewalt ist aufgrund der vulnerablen und damit schutzwürdigen Zielgruppen in der Kinder- und Jugendhilfe von besonderer Bedeutung und mittlerweile rechtlich verankert. Es ist für Kinder, Jugendliche, Familien und das Personal ein Zeichen für Transparenz und Vertrauen, welches bei besonderen Vorfällen Sicherheit bietet und Überforderung vermeidet. Analog zu den Qualitätskriterien sollte das Schutzkonzept mehr als ein von der Einrichtungsleitung erstelltes Dokument in der Schublade sein, sondern in der täglichen Arbeit gelebt werden. Die Aufnahme von Quereinsteiger*innen stellt einen Anlass dar, die bestehenden Konzepte zu überarbeiten und deren Übertragbarkeit auch vor dem Hintergrund gemischt qualifizierter Teams zu überprüfen.
Leitfragen
- Sind den Mitarbeitenden die Schutzkonzepte und Schritte im Beschwerdemanagement gut bekannt und wie stellen diese einen Teil des beruflichen Alltags dar?
- Gibt es in der Einrichtung sichtbare und verständliche Verfahren im Umgang mit Beschwerden und Hinweisen für Kinder, Jugendliche, Familien und Mitarbeitende, etwa Aushang der Beschwerdewege an öffentlicher Stelle, öffentlich zugängliche Kontaktdaten der zuständigen Ombudsstelle, anonymer Beschwerde-Briefkasten, Versionen in Leichter Sprache und geeignete Materialien?
- Wie werden die Vertraulichkeit und Unabhängigkeit sichergestellt? Wird auf externe Stellen wie zum Beispiel Ombudsstellen hingewiesen und angemessen sowie zielgruppenorientiert aufgeklärt?
- In welchen zeitlichen Abständen werden die Verfahren an die Mitarbeitenden geschult? Wie werden die Inhalte und Verfahren an neue Mitarbeitende und insbesondere Quereinsteiger*innen vermittelt?
Personalentwicklung im Quereinstieg
Die sinnstiftende und abwechslungsreiche Arbeit mit ihren beruflichen Herausforderungen und die Möglichkeiten der stetigen fachlichen Weiterentwicklung stellen zentrale Motivationsquellen von Fachkräften in der Kinder- und Jugendhilfe dar. Fortbildungsangebote und weiterführende Qualifizierungsmöglichkeiten sind deswegen grundsätzlich wichtige Instrumente der Personalentwicklung. Zudem wirken sie sich positiv auf die Personalbindung aus und können auch bereits bei der Stellenausschreibung einen Anreiz für die Bewerbung in einer Einrichtung darstellen. Im Quereinstieg hat die Fort- und Weiterbildung aber noch eine zusätzliche Relevanz, denn die Qualitätsanforderungen und die fehlende Möglichkeit, pädagogische und organisatorische Aufgaben im beruflichen Alltag mit jungen Menschen verlässlich zu trennen, macht eine pädagogische Weiterqualifizierung von Quereinsteiger*innen grundsätzlich notwendig. Darüber hinaus verändern sich die Bedarfe, die Personalsituation und die Rahmenbedingungen der Finanzierung immer wieder, und die pädagogische Qualifizierung von Quereinsteiger*innen eröffnet der Einrichtung oder dem Träger die Möglichkeit, flexibel auf diese Veränderungen zu reagieren.
Leitfragen
- Welche Möglichkeiten zur berufsbegleitenden und berufsintegrierten pädagogischen Weiterqualifizierung passen zu dem Konzept und den Arbeitszeiten unserer Einrichtung?
- Welche regionalen und überregionalen Ausbildungsstätten kommen für eine Kooperation in Frage?
- Wie werden die Fortbildungsbedarfe für Mitarbeitende und Führungskräfte erhoben und inwiefern werden Quereinsteiger*innen dabei berücksichtigt?
- Welche Aufgaben können zu welchem Zeitpunkt der Weiterqualifizierung von Quereinsteiger*innen übernommen werden?
- Wie können Kolleg*innen und Leitungskräfte unterstützt oder fortgebildet werden, wenn diese bei der Einarbeitung und fachlichen Anleitung von Quereinsteiger*innen Aufgaben übernehmen?
Die Einarbeitung beim Quereinstieg
Eine strukturierte Einarbeitung wird als eines der wirksamsten Steuerungselemente angesehen, um neuen Mitarbeitenden einen gelingenden Einstieg zu ermöglichen und die fachliche Qualität der Einrichtung zu sichern. Sie kann als eine frühzeitige Strategie zur langfristigen Bindung von Mitarbeitenden aufgefasst werden. Darüber hinaus kann eine gelungene Einarbeitung, bei der Prozesse und Arbeitsweisen eingeübt und verinnerlicht werden, Überforderung und damit verbundenen Belastungserleben vorbeugen. Die Arbeit mit Quereinsteiger*innen erfordert in der Regel eine Überarbeitung und Anpassung bestehender Einarbeitungskonzepte. Häufig fehlt diesen Mitarbeitenden zu Beginn der Tätigkeit sozialpädagogisches Fachwissen und Rechtskenntnisse, sodass das Einarbeitungskonzept und die Zeitpunkte zur Übertragung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zusätzlich mit dem Zeitplan der Aus- oder Weiterqualifizierung abgestimmt werden müssen. Ohne einen klaren Orientierungsrahmen, feste Ansprechpartner*innen und eine transparente Aufgabenverteilung fühlen sich Personen ohne einschlägige Berufsausbildung möglicherweise überfordert oder ihnen unterlaufen Fehler, die mit entsprechenden Unterstützungsstrukturen vermieden werden können. Folgende Leitfragen können bei der Überarbeitung des Einarbeitungskonzeptes hilfreich sein:
Leitfragen zur Überprüfung des Einarbeitungskonzeptes
- Wer ist für die Einarbeitung von Quereinsteiger*innen verantwortlich und welche Aufgaben gehen damit einher?
- Liegt allen beteiligten Personen ein Einarbeitungsplan vor und werden Besonderheiten für Quereinsteiger*innen berücksichtigt?
- Welche Aufgaben und Verantwortlichkeit werden zu welchem Zeitpunkt der Einarbeitung und Weiterqualifizierung an Quereinsteiger*innen übertragen?
- Ist es sinnvoll, zusätzlich eine erfahrene Fachkraft als Mentor*in für konkrete Fragen und Reflexionsgespräche auszuwählen, die Quereinsteiger*innen im Arbeitsalltag begleitet?
- Wie wird die Wirksamkeit einer erfolgreichen Einarbeitung überprüft, zum Beispiel über Checklisten zur Selbstevaluation oder Feedbackgespräche?
Soziale Bedingungen in gemischt qualifizierten Teams
Die sozialen Bedingungen im Arbeitskontext werden häufig unterschätzt, obwohl negative Erfahrungen in Bezug auf das soziale Miteinander im Team einen der häufigsten Gründe für einen beruflichen Wechsel darstellen. Eine positive Einrichtungskultur, die das soziale Miteinander stärkt und die Integration von Teammitgliedern fördert, ist deswegen besonders wichtig und kann von fast allen Ebenen der Organisation aktiv mitgestaltet werden.
Die Einstellung von Quereinsteiger*innen kann Teams besonders fordern. Sie sind in der Anfangsphase meist noch keine Entlastung für das Team, sondern mit Mehrarbeit, personellen Arrangements und teilweise auch mit Vorbehalten oder Sorgen verbunden. Bei dem bestehenden Personal kann die Einstellung von Quereinsteiger*innen beispielsweise schnell als Abwertung der eigenen pädagogischen Qualifikation verstanden werden, wenn in der Kommunikation vermittelt wird, dass pädagogische Arbeit jede*r kann und es keiner spezifischen Qualifikation bedarf. Andersrum ist eine Abwertung der Kompetenzen von Quereinsteiger*innen problematisch und kann ebenso Spannungen im Team fördern. Sie zeigt sich zum Beispiel in Formulierungen wie „Nichtfachkraft", dem Ausschluss aus Teamgesprächen oder fehlenden Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung. Leitungskräfte sollten sich ihrer Vorbildfunktion in der schriftlichen und mündlichen Kommunikation bewusst sein. Eine sensible und reflektierte Sprache, das Hervorheben des gemeinsamen Auftrags und die Fokussierung auf Teamerfolge kann die Aufnahme von Quereinsteiger*innen erleichtern.
Leitfragen
- Wie können Leitungskräfte und insbesondere Teamleitungen in ihrer Vorbildfunktion unterstützt werden?
- Welche Begriffe und Formulierungen werden in Bezug auf Quereinsteiger*innen und unterschiedliche Qualifikationsniveaus verwendet, zum Beispiel Vermeidung abwertender Begriffe wie „Nicht-Fachkraft"?
- Wie wird die Kompetenz und die übernommenen Aufgaben von Quereinsteiger*innen wahrgenommen und kommuniziert?
- Werden Quereinsteiger*innen in Teamgespräche und Möglichkeiten der fachlichen Weiterentwicklung und Reflexion einbezogen, zum Beispiel Supervision, Fallberatung?
- Welche Strukturen und Rituale können zur Stärkung des sozialen Miteinanders eingeführt werden, um die gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung in der täglichen Arbeit sichtbar zu machen?
Zum Nachlesen
Weiterführende Materialien
- Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit (DBSH): Qualitätsstandards.
- Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit (DBSH): Berufsethik.
- Spieleset zu Schutz und Rechten junger Menschen. Weinheim / Basel: Beltz.
Zum Beitrag
- Gastbeitrag von Friederike Gliemann, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Universität Hildesheim. Arbeits- und Interessenschwerpunkte: Arbeitsbedingungen, Politische Bildung, Hilfen zur Erziehung, Offene Kinder- und Jugendarbeit.
- Stand: 18.08.2026.
